Fonctionner efficacement à grande échelle. Par Brian Armstrong, PDG et co-fondateur | par Coinbase | juil. 2022

Par Brian Armstrong, PDG et co-fondateur

À mesure que les entreprises évoluent, elles ralentissent généralement et deviennent moins efficaces. Il faut plus d’argent, plus de personnel et plus de temps pour faire quoi que ce soit. Les vents contraires de la coordination augmentent, des vétocraties émergent, la tolérance au risque s’estompe et les équipes se concentrent sur elles-mêmes au lieu de rester concentrées sur leurs clients.

Si cette trajectoire est naturelle, elle n’est pas inéluctable. Toutes les grandes entreprises, d’Amazon à Meta en passant par Tesla, ont trouvé des moyens de conserver leur énergie fondatrice en conjonction avec des contrôles appropriés, même si elles ont évolué pour être beaucoup plus grandes que Coinbase ne l’est aujourd’hui. Les grandes entreprises maintiennent leur état d’esprit insurrectionnel, de peur de devenir complaisantes et non pertinentes avec le temps.

C’est pourquoi nous nous concentrons sur l’amélioration de l’efficacité chez Coinbase. Après 18 mois de croissance des employés d’environ 200 % par an, bon nombre de nos outils internes et principes d’organisation ont commencé à se détériorer ou à se casser. Nous avons donc creusé pour identifier l’ensemble des changements que nous devons apporter pour nous aider à réussir à cette nouvelle échelle.

La première étape a consisté à ralentir considérablement notre croissance et à prendre la décision difficile de réduire la taille de notre équipe actuelle, ce que nous avons annoncé le mois dernier. À l’avenir, nous continuerons à chercher des moyens de rendre Coinbase plus efficace et de revenir à l’état d’esprit et à l’approche qui ont fait notre succès. Je crois que ces pas nous feront avancer.

Nous utilisons des DRI (personnes directement responsables) pour nous aider à exécuter plus rapidement. Les DRI équilibrent les contributions de l’équipe et prennent des décisions claires en temps opportun.

Mais maintenant que nous sommes une grande entreprise avec de nombreux produits au lieu d’un seul, nous devons ajuster notre façon de prendre des décisions – en repoussant la plupart des prises de décision dans l’organisation, en supprimant les goulots d’étranglement et en responsabilisant nos chefs de produit.

Les DRI ont souvent la tentation de pousser la prise de décision vers le haut de la chaîne lorsqu’ils ne sont pas sûrs ou ne veulent pas prendre de risques. Parfois, ils ont peur d’être renvoyés si la décision ne va pas bien. C’est pourquoi, dans la mesure du possible, nous nous concentrons de plus en plus sur l’identification des DRI « à thread unique ». Le thread unique est un jargon technologique qui signifie simplement uniquement concentré sur un seul domaine. Le DRI à thread unique est la personne la plus âgée dont seulement travail consiste à exécuter un produit ou une initiative donnée, il s’agira généralement d’un responsable de la gestion des produits ou de l’ingénierie. Ils ne peuvent pas être le DRI à thread unique s’ils sont le DRI de plusieurs zones.

Cela peut signifier que toutes les décisions ne sont pas parfaites. Mais ce n’est pas grave si nous pouvons étendre notre impact et responsabiliser les experts en la matière qui sont plus proches des produits et plus proches de nos clients.

Chacun de nos produits a des concurrents bien financés qui sont des entreprises dévouées. Nous pensons que la bonne façon d’être compétitif est d’inciter nos chefs de produit à gérer également leur produit davantage comme une entreprise autonome. Les entreprises doivent réaliser une croissance rentable sur un horizon temporel raisonnable. Au fil du temps, nous serons en mesure de donner aux chefs de produit une visibilité directe sur leur P&L, afin qu’ils puissent faire évoluer leur produit vers des marges positives et prendre de meilleures décisions quant à l’endroit où investir, tandis qu’au niveau de la direction, nous continuerons à examiner les performances consolidées.

Bien que les chefs de produit puissent fonctionner de manière indépendante, il existe souvent des éléments communs entre les produits. Nous avons partagé des services sur la façon dont les clients s’intègrent, gèrent leurs comptes, stockent la crypto, ajoutent des méthodes de paiement, échangent la crypto, et plus encore. Mal exécutés, les services partagés peuvent ralentir et frustrer les équipes produit. Mais lorsqu’ils fonctionnent bien, ils peuvent créer des synergies incroyables entre les produits et une intégration plus profonde des produits.

Les équipes produit ne devraient pas être obligées d’utiliser un service partagé à moitié cuit. Mais une fois qu’un service partagé est arrivé à maturité, tous les produits peuvent être amenés à l’utiliser. Nous avons constaté qu’il est souvent utile de démarrer un service partagé avec un produit d’ancrage à l’esprit. Lorsqu’il devient clair que nous dupliquons nos efforts ou que nous créons une expérience utilisateur incohérente dans nos produits, les services doivent évoluer vers des services clairement découplés que n’importe quel produit peut exploiter.

Les petites équipes sont plus efficaces. C’est pourquoi il est important de fixer une taille maximale aux équipes, afin qu’elles ne grossissent pas trop et ne ralentissent pas.

Nous commençons à déployer un nouveau concept que nous appelons « pods » pour créer plus de structure autour de la taille appropriée d’une équipe. Au sein de chaque produit, nous définirons des groupes de moins de 10 personnes travaillant sur une fonctionnalité ou un domaine spécifique. Si un pod compte plus de 10 personnes, il sera temps de le diviser en deux et d’attribuer à chacun un objectif ou un objectif plus spécifique. Les pods doivent également avoir un objectif et une métrique d’étoile du nord liée aux métriques globales de l’entreprise.

Au sein des entreprises en pleine croissance, il existe un danger que les équipes de produits et d’ingénierie commencent à expédier de superbes jeux de diapositives au lieu d’excellents produits. Il peut être tentant de « gérer » et d’avoir l’impression qu’une réunion s’est bien déroulée avec une belle présentation présentée aux supérieurs. Mais nos clients ne voient jamais les jeux de diapositives que nous créons. Ils ne voient que le produit.

Nous expérimentons donc l’interdiction des jeux de diapositives dans les revues de produits et d’ingénierie. Au lieu d’un jeu de diapositives, vous pouvez afficher :

• Un tableau de bord avec vos métriques – espérons que votre équipe regarde cela au moins une fois par semaine de toute façon
• Maquettes Figma
• Mais le plus important… montrez le produit lui-même et utilisez-le en direct !

C’est bien d’inclure un ordre du jour d’une page pour capturer les éléments d’action, ou de créer un lien vers des pré-lectures comme des documents de conception technique. Mais la meilleure utilisation du temps dans les revues de produits et d’ingénierie est de partager votre écran et de parcourir le produit réel sur mobile ou sur le Web. Il peut s’agir de la version de production ou d’une version intermédiaire. L’important est de se familiariser avec le produit, de voir ce que le client voit (ou est sur le point de voir) et de l’améliorer.

Ce faisant, nous devons éviter de passer trop de temps à parler de ce qui se passe bien dans les réunions. Nous pouvons partager ce qui va bien dans la prélecture et prendre un moment pour le célébrer, mais la majorité du temps dans les réunions doit être concentrée sur ce qui ne va pas bien, afin que nous puissions améliorer le produit.

Il est difficile d’exagérer ce point. Au sein des entreprises, il y a beaucoup de choses qui ressemblent à du travail, mais qui n’améliorent finalement pas l’expérience client – des cycles du marché et de la presse négative, aux efforts politiques, à la politique interne/au drame, aux titres et à la rémunération. Nous avons des équipes qui se concentrent sur ces domaines, afin que la grande majorité de l’entreprise (80 % et plus) puisse rester concentrée sur la communication avec les clients et la création de meilleurs produits.

Les grandes entreprises sont également ralenties par des réunions interminables autour de la priorisation et des demandes de fonctionnalités. Nous devons passer à un modèle où toutes les équipes de produits et d’ingénierie (pas seulement les services partagés) publient des API afin que d’autres équipes puissent bénéficier de ce qu’elles créent. sans jamais avoir besoin de programmer une réunion. En d’autres termes, ils doivent productiser leurs services et permettre à d’autres équipes de les utiliser en libre-service.

Cela nous oblige à adopter un catalogue d’API interne où tout ingénieur de Coinbase peut naviguer pour trouver un service approprié. Sans cela, il est difficile pour un ingénieur de savoir si une API existe, ce qui entraîne un travail en double. Tous les services doivent être architecturés à l’aide de « routes pavées », ce qui signifie des bibliothèques et des langages cohérents pour l’authentification, la journalisation, l’instrumentation, etc. Bon nombre de ces API seront également présentées dans Coinbase Cloud pour les clients externes, ce qui les rendra encore plus robustes.

En fin de compte, cela revient en grande partie à conserver la mentalité de fondateur au sein de l’entreprise et à agir comme des propriétaires. La plupart des entreprises commencent par être anti-establishment, cherchant à réparer certains torts dans le monde. Mais à mesure qu’ils grandissent et réussissent, ils commencent à devenir le nouvel établissement. Ils deviennent complaisants, ont le sentiment d’avoir gagné, et la bureaucratie s’installe.

Chez Coinbase, l’une de nos valeurs est l’innovation reproductible, ce qui signifie que nous voulons toujours repousser les limites. Nous utilisons un modèle d’allocation des ressources 70/20/10 où nous investissons 70 % de nos ressources dans notre cœur de métier et 20 % dans les efforts stratégiques, nous nous assurons également que 10 % de nos ressources sont toujours consacrées à de nouveaux paris ambitieux. Et nous essayons toujours de fabriquer des produits qui sont les plus fiables et les plus faciles à utiliser, afin que nous puissions amener un milliard de personnes dans la cryptographie. C’est la meilleure façon d’accomplir notre mission d’accroître la liberté économique dans le monde.

Le succès de Coinbase a toujours été enraciné dans une capacité à fonctionner efficacement avec un état d’esprit de startup. Maintenant, alors que nous nous adaptons à notre nouvelle échelle, nous devons revenir à ce qui a fait notre succès – pour gagner en efficacité et se débarrasser de la complaisance qui peut s’insinuer dans une grande entreprise. Nous devons donner à nos dirigeants les moyens de prendre des décisions et à nos équipes de fournir d’excellents produits aux clients. Ce ne sera pas facile et nous devrons continuer à nous adapter. Mais nous en sommes arrivés là, et je suis convaincu que si nous prenons des décisions intelligentes maintenant, ce ne sera que le début.

Les entreprises abordent ce problème de baisse d’efficacité de différentes manières, pour s’adapter au mieux à leur situation. Nous nous sommes alignés sur la mise en œuvre de ces changements et outils après avoir effectué des recherches importantes sur la façon dont d’autres entreprises ont navigué. Voici quelques excellents livres et ressources qui m’ont aidé à m’éduquer sur ce sujet:

• Amp It Up: Frank Slootman a un excellent article de blog à ce sujet qui s’est transformé en un livre. Le message central est que lorsque quelqu’un dit que je vous recontacterai la semaine prochaine, dites-le demain. Quand quelqu’un dit que cela prendra six mois, demandez-lui comment nous ferions cela en six semaines ou six jours s’il le fallait.
• Renversez le navire : le message central de ce livre est qu’au lieu de demander à votre responsable ce que vous devez faire, dites-lui ce que vous intention à faire, et ils modifieront votre pensée si nécessaire. Vous devez toujours informer, mais il est de votre responsabilité de décider du meilleur chemin.
• Founders Mentality : Le message central est de maintenir un état d’esprit insurrectionnel, avec un penchant pour l’action, une mission audacieuse, la défense des clients, et plus encore. Essayez le quiz pour plus de détails.